在比亚迪发展的初期，其第一时间抓住了时代和人口赋予的红利，在企业发展中成为一个多元化的行业巨头，造电池、造零部件、造汽车……但多元化的阵痛也显而易见，当消费升级成为不可逆的大势所趋，中国从低端代工类分工向高端制造业转型，样样行角色必须向专精去转换，但大象起舞又谈何容易，比亚迪要穿越寒冬，势必要断臂求生，专注一点，再专注一点。

　　理想很丰满，现实很骨感。在比亚迪的庞大构想中，要构建电池业，汽车业与新能源产业三者环环相扣的格局，同时均以垂直整合模式保持低成本优势。此外，其成熟的IT代工部门的目标则是成为下一个“富士康”。

　　在电池战略上，比亚迪内部人员将其发展规划定义为“硅铁战略”，王传福希望比亚迪能够通过磷酸铁锂电池的技术储备，除了供应未来电动车的外，还可达到储能目的，适应未来新能源的全面转型。方向没错，但是在新能源车发展的初期，投入巨大的同时还要忍受长期没有回报的耐力，实施起来难度可想而知，据了解，比亚迪当年对新能源的投资就高达20亿元，且后续依然在持续增加。

　　更为激进的是，比亚迪并未满足于此，又将新能源的触角伸向了太阳能领域，通过制造太阳能电池、建造太阳能发电站，来涉足光伏发电行业。方向同样没错，但是光伏发电本身也是一个重资产高投入的宏大行业，而其从始至终对成本的敏感，导致其在发展的初期面临着诸多的不确定性，也因此，使比亚迪的光伏发电梦想还未走向市场就遭遇了寒冬。

　　在代工领域，比亚迪同样遭遇了来自行业的危机，彼时伴随着以苹果为代表的智能手机的兴起，比亚迪的最大单一客户，传统手机品牌诺基亚销量遭遇重创，最终连带着比亚迪的订单被大量缩减。

　　在汽车制造方面，随着长城、吉利的迅速崛起，以低成本优势铸就护城河的F3同样面临挑战，尤其是在垂直体系之下，自供产品带来的基因缺陷逐渐暴露出来，只供应自家产品缺乏竞争意识和危机意识，大锅饭、人浮于事、职权交差带来的管理缺陷最终反应到产品端，凸显出来的就是质量问题频发，进而带来销量下滑。

　　不得不说，王传福对未来产业趋势的敏感度是足够的，但激进扩张带来的资金压力以及垂直模式本身的管理缺陷，让比亚迪这一庞大帝国遭遇了史上最大的危机。根据当时公布的2011年上半年财报显示，其净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%。2011年上半年比亚迪整车销售22万辆，同比下降23%；销售收入为102.8亿元，同比下降25%，毛利率同比下滑9%。比亚迪电子，2011年上半年收入77.54亿元，同比仅增3.82%，净利润3.35亿元，同比减少7.56%。而2011年全年，比亚迪到期债务到达113.63亿元。

　　此时，2008年投资比亚迪的巴菲特，从股价顶峰时逾20亿美元的利润，到此时，利润仅剩一层左右。

　　在意识到问题之后，2012年，比亚迪开始反思，纠偏。首先从管理入手，执行“事业部公司化”，每个事业部建立自负盈亏、优胜劣汰的灵活运营机制，并将10%的利润用于事业部年终奖励。此外，没有核心竞争力的业务该停停，该转转。同时开始采购先进设备来代替之前的人海战术。整套改革下来，其零部件的自制率从80%降到了50%左右的水平，与当时的国内企业基本持平。

　　此外，当时正值中国品牌汽车崛起的风口期，比亚迪对“主业”进行聚焦，回归当时市场“更为确定”的传统汽车业务，加大研发与投入。特别是招揽来一批“外援”专业团队如艾格、Heinz等效果明显，王朝车型得到市场好评。

　　在经过三年的调整之后，比亚迪元气略有恢复。即便如此，在汽车领域，比照吉利、长城一线品牌，比亚迪也已经落后一个段位，2013年，长城年销量在75万辆左右，比亚迪的与之相比足足落后了近三分之一。而在电池领域，2011年成立的宁德时代，借着国家政策风口，几年时间迅速垄断了国内新能源车企的电池供应，甚至开始放眼全球市场，成为特斯拉的合作伙伴。比亚迪受限于多元化，电池只能以自供为主。

　　此时的王传福意识到，要重拾昔日荣光、变先发优势为绝对pg电子平台优势，必须进行一场更为彻底的变革。于是，比亚迪给自己设定的方向除了瘦身，还要让吃大锅饭的这些事业部走出去，撤掉保护伞，与同行公平竞争，这也就是比亚迪的市场化1.0战略，对自供的产业链进行摸底，与同行比较后，供应链开放，谁优秀就使用谁，集团下的各事业部不再有优先自供的特权。推向市场的成果可谓显著，增强了自身竞争力的同时，也争取到了外部的大客户。

　　到2017年，比亚迪庞大的体系已经精简为乘用车、商用车、云轨和电子、电池五大事业群，同时继续推进零部件外供。

　　随着各个体系羽翼的逐渐丰满，比亚迪也开始进入到了市场化2.0时代，对核心业务包装融资进行资本化运作，让每一个子公司都成为一个“小王传福”。比如比亚迪半导体有限公司2020年已经开启了上市申请流程中，而下一步，比亚迪的动力电池业务也必然延着这个轨迹往前发展，利用资本市场的强大融资能力，从供应比亚迪的企业变成供应中国甚至供应全球的公司。

　　从2009年的危机四伏，到2012年的企业纠偏，再到2017年破釜沉舟的改革，到2020年，可以说比亚迪已经完成了自己的“凤凰涅槃”。

　　也正是有了那样一次阵痛，比亚迪比任何企业都更早也更深刻的认识到，技术的重要性，并将其视为各个事业部发展中最核心的护城河。

　　按照王传福的预测，传统汽车行业的变革如果分为上下半场，那么上半场是电动化，下半场则是智能化。在上半场的角逐中，比亚迪凭借着在电池、电机及电控领域的深厚机构，在纯电及超级混动产品上游刃有余。

　　电池领域，2020年推出的刀片电池，是磷酸铁锂电池与三元电池技术路线的一个分水岭，直接将三元占据绝对优势的局面扳回至二分天下的局面。更为重要的是，磷酸铁锂电池凭借着优秀的成本控制，让新能源车向入门级车型普及提供了条件。甚至丝毫不夸张的说，2021年新能源销量的爆发，离不开比亚迪电池技术的推波助澜。

　　同样有了多年积累的电驱电机技术，2021年比亚迪DM-i超级混动的推出，也是比亚迪这一“技术型”企业的高光时刻，实力如何，从销量订单的持续增长已经可见一斑。

　　而根据王传福对于这场汽车变革的判断，它认为如果电动化是上半场，那么智能化则是下半场。显然，在电动化的角逐中，比亚迪已经轻松摘得了中国企业的头筹。那么当下半场智能化的大幕已经拉开，比亚迪又将驶向何方？

　　当特斯拉成为新能源汽车界的“苹果”时，比亚迪也曾考虑过将自己打造为开放的“安卓”，并于2018年推出了智能汽车开放平台“D++”，向开发者开放了比亚迪汽车的66项控制权限和341个传感器参数。像智能手机的安卓平台一样，开发者可以在“D++”平台上探索各种适合于智能汽车的应用。但后来的故事是，智能科技巨头们如百度、苹果、华为等也纷纷下场，选择自己造车。比亚迪想成为智能规则的制定者，事实证明未能走通。

　　2020年，比亚迪又给出了新能源持续领先的新答案，e平台3.0，其最核心的价值是实现了整车架构平台化。用王传福的线是下一代电动车的摇篮。直白点说，比亚迪利用自己的技术优势将硬件系统做到极致化进而再标准化，可以成为未来新入局新能源领域企业的代工者或者说方案解决商，同时，在智能化方面又高度开放，可灵活配置全球顶尖的智能驾驶方案。此前已经有奔驰丰田、滴滴等向比亚迪抛来橄榄枝，这无疑大大加快传统燃油车企与新入局者向新能源转化的速度。

　　总之，不管争取与同行的合作是否顺利，比亚迪在新能源的布局及技术深入上，已经遥遥领先。有人将比亚迪、特斯拉、蔚来三者拿来进行比较。如果蔚来胜在服务模式，特斯拉是技术加模式，那么比亚迪则是技术+完整供应链的胜出。特别是2021年缺芯背景的掣肘之下，比亚迪几乎未受影响，相反还扩大了市场份额。所以，当下特斯拉第一、比亚迪第二的格局，在未来，与之并肩同行，也并非遥不可及。

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